李平
当我们的精英分子一浪一浪流向外企的时候，我们的恐慌或强硬阻止是无济于事的；当越来越多的人们向外企说“拜拜”的时候，我们能不能乐观地评说，外企的吸引力已经降低，甚至已“一无是处”？ 人才，外企，无论是外企中的人才，还是人才在外企，这些都是人们关注的热点。 1999年的外企人才市场热热闹闹，爆出了一个又一个新闻：11月，谭智离开微软（中国），担任“8848”网站（珠穆朗玛电子商务网络服务有限公司）副总裁；10月，吴士宏离开微软（中国），出任TCL信息产业集团公司总经理；5月，李汉生从中国惠普公司副总的位置上离职，来到北大方正电子公司任总裁……这些都是重量级选手，他们的一举一动无疑将“左右人们视线”，而在这一个个耀眼的明星身后，还有一批年轻的跟随者，他们有着几年的外企工作背景，受过规范的职业培训，学习并掌握了跨国公司优秀的管理经验，因着这样那样的原因，他们卸下外企白领的模具来到了逐渐成长壮大的国内企业。这就是人们所谓的回流一族。 “做一个外企白领”，曾经，这是许多年轻人的热切向往。IBM、惠普、宝洁、微软……这些世界顶级公司在中国的分支机构，让年轻的中国学子趋之若鹜。然而，今天我们为什么看到有越来越多的人告别外企呢？
“微软不是我的家”。说这话的是中关村有名的程序员廖恒毅，中文之星2．0的主要开发者。1996年3月，廖恒毅辞去新天地软件公司总经理职务，加入微软，在业界曾引起不小的震动。
廖恒毅加盟微软有一个很明确的目的：学习去了。“新天地在管理方面像一支游击队，几个哥们在共同兴趣的招引下，开发一个产品，打开一片市场。但是，找了点钱、有了点规模后，吵架、撂摊、跳槽、散伙的事全来了。而微软作为世界软件业的巨头，它的整个市场开发和销售体系非常健全，它更像一支正规军。中国软件行业要做大，迫切需要向这些成功企业学习、借鉴。”
1998年11月，从微软“学成毕业”的廖恒毅离开微软，再回到中关村创办了自己的公司。“办新公司时，我知道了市场是分层次的。在开发任何一个软件时，首先要考虑谁将为这个软件掏钱，我的主要客户是谁，如何满足他的需求……”应该说，这些都是微软教会他的。
在“正规部队”里学习，当这种学识与经验积累到一定程度，便会想到将它运用于为实践，为自己打天下，绝大多数从外企出来的创业者抱着这样的初衷。梁冰先生便是其中之一。
毕业于北京外国语大学的梁冰，1992年应聘到GE公司人事部，被委派负责一个GE中国管理人员培训班，所有授课老师都由GE管理学院从美国派来。“第一次接触到跨国公司系统规范的培训课程，我十分震动。当时就想：这么科学而实用的培训，如果能介绍给国内的企业，那该有多好啊。”1997年，梁冰担任IBM中国公司培训经理。“IBM是一个十分注重培训的企业，它在中国一年的培训投入就是1000万美元。”这时，他对培训的内容和方式都有了更全面、更深入的了解，将培训的观念引进国内企业的愿望也更强烈。
今年4月，他终于看到了国内企业对培训需求的旺涨势头，便和几个志同道合的朋友一道创办了一家自己的培训公司，“希望将国外先进的管理理念介绍进来，为国内企业发展助一臂之力。”
成熟的外企，都有一套系统、完善的制度，每项工作几乎都有现成的模式或框架，个人也能折腾，但自由度不大，仿佛孙悟空给唐僧划了一个圈。而在新兴的民管企业，一切都未定型，好比给你一张空白的纸或一块空旷的大草坪，只要你愿意，你可以尽情施展才能，从中获得的满足感、成就感，这是做一个普通外企打工仔所不能体会到的。
曾在某家著名的外资公司培训部工作过的戴小姐说：外企工作每天忙忙碌碌，但它分工很细，你仿佛流水线上的一个操作工，永远只做你份内的那份事。譬如：复印资料的整天是印不完的文件，别的工作你几乎没有机会接触。几年做下来，人就会越来越傻。不想让自己成为一个傻子的戴小姐跳槽到一家新成立的民营培训公司，尽管薪水有所减少，但她做得很快乐。
当越来越多的人向外企说“拜拜”的时候，我们能不能就此乐观地评说：外企的吸引力正在降低？甚至认为它已“一无是处”？
当然不。每次的人才招聘会，外企展台前的人山人海表明：外企依然是年轻人向往的热点。
目前，国际互联网（上海之窗）和中国贸易报以“我眼中的外企”为题，在上海白领中联合进行网上调查，参与调查者超过半数的人正在外企工作，而另一半人中，想加盟外企者高达88％。外企的吸引力，首先当然是外企的高薪酬、高福利。其它诸如：“有公平规范的竞争机制、提升机会多”、“工作环境好”、“尊重个性和创意、个人才能更好的得以发挥”均是人们向往外企的原因。在接受调查的上海青年中，高达30％的人认同加盟外企“可以接触最现代的企业管理方式”，说明许多人是抱着学习的态度进外企的。
既然是抱着学习的态度，那些在外企的“学员们”，就会思量早日学成毕业，学以致用，正所谓是：“城外的人想进去，城里的人想出来。”
外企的培训是人所共知的，摩托罗拉大学、爱立信管理学院、IBM、HP的员工培训都是人们津津乐道的话题。如果说培训是外企培养本土化人才的有形方式，那么外企的机制和文化则是塑造本土人才的无形工具。最早在联想任职、后跳槽到外企，目前任美国奥多比公司中国区总经理的皮卓丁是位土生土长的外企总经理。他认为，做事的规范和理性是他在外企最大的收获。
能放弃一家略有影响的公司副总裁的位置，甘心进入IBM做一个小小的一线经理，这对大多数人是需要勇气的，而项云之所以这么坚决，是因为他感到自己知识的积累已经不够用了，急需再“充电”。“充电”不仅仅是放弃工作去念什么MBA，他认为最好的学习是向IBM、HP这类巨人公司学习，于是他来到IBM。在IBM工作不长的时间，他感到收益匪浅，接触许多以前没机会接触的大项目，学习到了如何去管理项目。
西安杨森是圈内圈外有口皆碑的合资企业的成功典型，其总裁助理谷里虹女士的成长应该是外企培养人才的典型例子。十几年前，谷里虹女士是以一个文革期间初中毕业生的身份进入西安杨森的前身——陕西汉中制药厂的。她从生产线上的一名操作工干起，一步一步成长为今天的高层经理。这既有她个人的努力，更与杨森对员工的培训、培养密不可分。谷女士清楚地记得，从合资企业刚成立之日起，西安杨森每年都派员工去总部接受培训，至少有1－2人有机会申请到杨森奖学金，出国攻读学位，而参加国际会议、短期进修的人员多达上百人。在公司成立之初，尚没有赢利时，培训费用是比利时政府支付。1991年，当合资企业有了赢利后，这笔费用由企业自身支付，每年公司的培训预算比员工工资还高。公司明确规定：每人每年必须享受不低于100小时的培训。
如此完善的培训计划和人性化的管理理念，对年轻的学子们极具吸引力。吴士宏、皮卓丁等一大批优秀的中国员工在优秀的企业里成长、学习到许多先进的经营管理经验的例子就证明了这一点。可以说，对人才的培养是外企在资金、技术之外对中国更大的贡献。
有一个新名词叫“资本主义铁饭碗”。尽管没有一家外企承认自己可以用这个词来概括，事实上，确有一部分外企，进去后只要你不违法乱纪，不做特别出格的事，一般情况下，不会轻易被炒鱿鱼。
IBM（中国）有限公司前人事部经理徐振芳说：“我没有亲手炒过一个员工，IBM公司也从未把炒鱿鱼当作法宝随心所欲地使用。”IBM公司每年进行一次绩效考核，考核结果分为一、二、三、四等，四等为不合格，对不合格的员工将作具体分析，进行有针对性的帮助，并给予改正和提高的机会。在西门子，对那些一时不能胜任工作的员工，公司会在尽可能的情况下，换一个岗位让他们试一试……
“结婚前，必须睁大双眼，而结婚后睁一只眼闭一只眼就够了。”用这种恋爱哲学来形容一些外企的用人法则未必科学，但确有几分相似之处。这些外企相信：经过它千挑万选，用铁梳梳过的员工都是优秀的、合格的。那么，被千挑万选后进入外企的员工，很快会适应并且习惯于这种环境。只要做好自己份内的事，其它一切都不必操心。什么市场、资金，这一切自有在其位的人去谋其政，你只需做好你的底线。
我认识的一个朋友沈先生，曾在南京的第一家外资企业做了10年体面的“外企人”，今年来北京创办了一家自己的礼品公司。从外企职员到个体小老板，沈先生面对的第一个挑战是身份变化带来的落差。“以前住500元一晚的宾馆习以为常，现在连5毛钱的车票都要算计算计；从前下了班，找朋友喝酒、蹦迪，体会不到生存的压力，而现在晚上总睡不着，时时刻刻想明天的饭在哪里……”
只有亲身经历过的人才会体味到沈先生的失落。正因为这种“主动离开”是一种挑战，“它需要更多的勇气”，所以，我们才要为敢于迎接挑战的人们拍掌叫好。
当我们热衷谈论“回流”现象时，有人对这一概念提出疑虑。
德勤咨询（上海）有限公司北京分公司的副总经理黎化民说：国家从立法上都已确定外资企业的地位，把外资企业视作国家经济的一分子，这时，再去硬性划分内企、外企似乎没有太多意义。市场经济下的企业只看它创造价值和实现价值的能力，看是不是对它的股东、它所处的社会环境、它的员工和客户几个方面，有价值的实现和创造。只要能对社会有贡献，不管是国企、外企，发展最终受益的还是中国。
博能顾问公司的张伟嘉总裁持相同观点。他说：随着中国加入WTO的进程，随着全球经济一体化大趋势的形成，企业的国籍将逐渐淡化。许多世界知名的大企业，你很难讲它是瑞士的、还是瑞典的，或是美国的，在中国亦是这样。只要企业在中国注册，向中国政府纳税，为中国人提供就业机会，它就可称作中国公司。
企业的国籍背景淡化后，那些年轻人无论是从外企到国企，或者再从民企到外企，就不能称为“回流”或者“返流”，而只是个人舞台的重新选择了。
看来，我们应持这样的观点，回流与否并不重要，重要的是人才总在寻找他最适合的舞台，无论是国企还是外企，无论是国企还是私企，哪一方天空更宽阔，人才就会流向哪里。
（《中国商界》第4期）
